我这里先简单地介绍一下我们的这个软件公司。这个公司是做WCM(web content management)/ECM(Enterprise Content Management)/CMS(Content Management System)的。其实就是做企业内容管理及流程的软件公司。其最重要的产品是它的WCM，一个为面向公众的网站和大型企业内部网的使用的网络内容管理系统。我们的客户遍布世界性的大中型企业，例如麦当劳和德国的全球快递公司DHL 。产品的主系统是建立在开源代码之上的JAVA，OSGI体系。特点是不用接数据库，所有的数据存储是文件为基础的。优势是速度快，不依赖于任何应用服务器。可单独运行。也可部署到任何JavaEE应用服务器上，象Weblogic, Jboss, Websphere……
公司的董事会成员资历很高。好几位都是世界驰名的商学院拿的MBA（工商管理硕士）。两年多前，公司的CEO（首席执行官）是从美国聘请的。他的经营主导是打市场。公司的大部分盈利都花到了做广告和参加产品展览。这位CEO把他的信任的人提拔到CFO（首席金融财政执行官）并把公司的最大的分公司设在了风光秀丽的美国加州新港滩（Newport Beach,CA)，也就是我最初加入公司的地方。过了一年多，总部的董事会对公司的盈利业绩不大满意就把这位CEO解雇了。
继任的CEO是公司从英国请来的挪威人。他的在企业内容管理及流程的软件领域中的背景非常强。作风雷厉风行。不苟言笑。他一上任，就开始重新聘任他的“内阁”。首先，他要过目公司的所有管理领导阶层的简历。他上任一个月就飞来美国，与北美的经理和销售/市场人员一一会谈。我曾听到他在会议室里大声呵斥一个销售经理。他的作风较为独特。
我在美国企业的工作经历中，从没有一个经理动了个人情绪。不管发生了什么，都很少失去对情绪的控制。美国人的企业管理很讲外交手段，管理阶层集团互助，如果他们要解雇一个员工，都会非常讲策略。美国的企业常常进行重组(reorg， short for reorganization)，公司常常趁着这个机会把部门打乱，人员重新分配，然后一部分人就会被告知“你的职位已经由于资金缺乏被公司裁剪掉了，你可以重新找工作了”。这就是所谓的裁员。2001年以后的美国IT，由于部门调整引起的大规模的裁员非常普遍。不过，根据你在公司工作的时间，通常可以拿到至少一两个月的工资做补贴。
我们的这个公司规模虽小，可是产品却遍布全球。主要的客户在欧洲和美洲。技术服务在瑞士，美国和新加坡及印度。我在巴塞尔的时候，几乎和所有的人员碰过面。公司的发起人及董事长是一个非常老练的生意人。他可以和任何人在2，3分钟内亲切地熟悉起来。我认为他是一个具备成功素质的企业家。可是，几次在咖啡厅里见到公司的CEO，我都主动用德语和他打招呼，他总是若有所思的回头看看，但从来不回答。我也常听其他人抱怨他的不友善的态度。看起来，他对谁都是一个态度。
他的工作目标很明确。作为公司的CEO，他只有一个老板，那就是公司的董事会。只要公司的董事会成员对他的表现满意，他的工作就保得住。而董事会衡量他的业绩的主要标准就是公司的盈利状况以及公司的上市股票的涨幅。公司的董事会都是公司的元老，与公司一起十几年了。他们持有的都是原始股，一旦公司做大，他们几个人立即就可能成为千万富翁，从此退休养老，再也不用多工作一天。
巴塞尔总部对公司全局具有绝对的控制权。尽管美国市场的盈利占据全球总盈利的一半儿。美国的分部的经理们的决策权还是常常受到总部的限制，并要常常请示总部的指令。总部的搞产品研发的副总裁对美国派来的人员非常挑剔。在我之前，美国派来过一个加拿大的技术服务小伙子，本来计划帮助R&D研发部工作3个月，可就是让这个副总裁横加批评，没出一个月就赶回了美国，还指责他是录用时考核作弊才进了公司。
我来到巴塞尔的几个星期以后就发现总部和美国的分部存在很严重的内部矛盾。虽然我是来自于美国，可是由于我是中国人，总部的人似乎并不把我当成外人。他们常常抱怨美国人办事拖拉，并常常扣住总部资深的技术服务人员在北美服务客户。他们常常嘲笑前任的美国CEO缺乏策略，透支公司财务，其作风与布什总统非常相像。这点我有同感。美国人从小培养领袖意识。小学生就练习上台做演讲。所以通常较自信。加上，美国在近代历史上扮演的领导角色使美国人普遍地较为自负。对此，欧洲人非常不苟。美国的企业鼓励狼性文化（主动进攻型）为赚钱抢市场，他们不惜一切代价。曾经有一个资深的咨询顾问被公司派到美国分部帮忙，本来说好了6个星期，可是到期了，美国分部却不放人，一直拖拉到6个月。总部非常不满，非要美国派人到瑞士偿还劳力。这就是为什么我能有这个机会来瑞士工作3个月。奇怪的是，我的经理没有告诉我这个故事的始末。所以，我刚刚到的时候是没有预料到总部的期待值会那么高而且工作的强度会有那么大。不过，3个月下来，总部的经理较为满意。他对我说，“我是愿意你多留一些时间，可是你的美国经理要你回去。他们巴不得你昨天就回去了”。
我个人的感觉是，这3个月我真的学到了不少东西。我要非常感谢我的技术组长吉尔和技服的经理。吉尔是法国的斯特拉斯堡大学毕业的研究生。斯特拉斯堡大学是法国最大的一所综合性大学，其科研能力卓越。我们公司有几个高级咨询工程师都是那里毕业的。我后来还和一个同事去了那个大学城拜访过。吉尔在公司工作了八年了。技术上非常过硬。最为打动我的是他的优秀的工作效率和卓越的软技能（people skill)。他一个人带3个徒弟（包括我），还负责分配ticket及解决production level的ticket。每当有组员向他请教，他都毫不犹豫地转过身，全神贯注地听你说。我跟他相处非常融洽。我的经验中，并不是每一个小组长会花时间帮助组员的。尤其是美国的IT，竞争激烈。组长们都宁愿花时间多解决几个问题票（trouble ticket）好给经理看，也不愿帮助下属组员。的确，帮助组员的工作报表上是看不到的。
巴塞尔的总部自成立以来经营业绩也曾随着经济气候的起伏上下颠簸。曾经有一个时候，盈利欠佳。为避免裁员，公司就决定每个人的工资降低10%以度过难关（当然，愿意主动离开的就自便了）。我的同事们给我讲起这个故事，我深受感动。这个做法非常人性。也更合逻辑。试想一下，公司花了几年的功夫培养的专门人才如果走掉了，再雇用新人重新培训要花很多代价。巴塞尔的同事，在公司工作了3，5年的比比皆是。这和美国IT普遍的周转率（high overturn： 从一个人开始一个新工作到离开该公司的时间段）20个月，非常不同。美国的公司，经济好的时候大规模招人。不好的时候，大规模裁员。我觉得巴塞尔的做法非常科学。
还有一个显著的不同是欧美的休假制度。欧洲人的法定假期多在一个月以上。巴塞尔的总部对员工是5周休假。可是我们美国分部只给2星期。欧洲的休假制度尤其以法国为最优，政府规定最低5周假期。每周工作37.5个小时。这比美国法定工作40小时，IT咨询公司实际上，平均55到65小时的工作状况好得多。
此外，欧美公司有一个共同点就是看重最终的结果（result driven）。体系完善的大公司，管理规范，对员工的业绩审评，目标清晰、量化考核。其考核结果可能与个人感觉大有出入。有经验的雇员会根据考核目标去有目的地工作。在工作场合，唯一需要取悦的就是你的老板。同事对你的褒贬似乎是微不足道的。这点尤其在美国的IT咨询公司更为突出。这有很大程度上是与员工的考核标准有关。我们美国分部就非常强调个人产出率（individual productivity)。而巴塞尔总部就很强调小组成员的合作。我个人认为这其中有很深的本土文化的影响。美国企业非常鼓励竞争，强调个人利益驱动。
美国人看问题也有非常浓郁的个人主义倾向。美国的许多政治家深谙本土文化，在总统竞选中充分利用人们的心理。布什当年在第二次竞选的时候，就利用个人退税的政策成功地拉了许多选票。为了区区几百美元的人均退税，政府损失了上亿美元的资金来源。后来导致了政府在教育，福利方面的开支的严重不足，以致最终的金融危机。
比较起来看，欧洲的企业更接近于日本式的管理。巴塞尔的技术服务部的经理有时还会邀请手下一起去看个电影。同事们常向我提起他，总是频频称赞他用人有方，给员工提高表现的机会。美国的公司似乎不大给员工第二次机会。美国人也被训练得接受变化非常迅速。有些人上午遭到裁员，下午就去零售市场当收银员。工作的等级观念已经变得非常淡薄。做什么无所谓，关键是赚钱要紧。
美国的IT企业还有一个特点就是同事之间不大沟通消息。老板们似乎喜欢手下与小组的唯一纽带就是通过他们。员工们对其他同事的表现评定一无所知。常常能发现邻居格子间里的同事突然消失了。同事们也若无其事的不大谈起。渐渐地也就不了了之了。我记得我毕业后的第一个工作，当时的小组长, 一个得克萨斯奥斯丁大学计算机系毕业的高材生，就常对我抱怨说公司把我们当作商品（”treat us as commodity”)，任意摆布。我现在深深地体会到他说的不无道理。
总而言之，欧美的IT公司可能给员工待遇很高，但同时也对员工也有很高的要求。这里没有铁饭碗。IT信息产业是所谓的“繁荣与萧条”并存的产业(Boom and bust)。你可能一夜之间随着公司的股票暴涨成为百万富翁，也可能突然间随着公司的破产一夜间丢了工作。
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